Las marcas se reinventan constantemente. En algunos casos, no sirve con pequeñas adaptaciones, tienen que realizarse verdaderas revoluciones.
Tres ejemplos diferentes de cambo, de evolución, de adaptación. En todos los casos se hicieron las preguntas adecuadas antes de variar el rumbo.
El caso swing y el jazz moderno
El swing, ese estilo musical que se puso de moda en EEUU a finales de los años 20, necesitaba muchos recursos. Operaba bajo lo que se denominaba big band. Siempre con piano, utiliza también el contrabajo y la batería, vientos como saxos y clarinetes y metales como trompetas y trombones.
Pero llegó la segunda guerra mundial y con ello la ausencia de ofertas para las grandes bandas.
Los músicos, que ya estaban encorsetados bajo los parámetros de esas grandes bandas con ritmos repetitivos, tuvieron el empujón definitivo. La pregunta que se hicieron fue: ¿qué puedo hacer con menos músicos? Se reinventaron para sobrevivir y adaptarse ante la crisis. Y en ese proceso llegó el bebop, con temas disonantes, con melodías llenas de saltos bruscos. El belop fue la antesala del Jazz moderno y del Jazz Cool o Chill out. Con esos nuevos estilos musicales, llegaron nuevas bandas, nuevas marcas. Con tríos, cuartetos y con mayor protagonista del solista, porque ya no eran necesarias las grandes bandas.
El caso Starbucks
Tras el éxito empresarial, pensaron que podían hacer de todo bajo la misma marca. Y crearon Starbucks Entertainment. Como es de suponer, la iniciativa no tuvo demasiado recorrido. Y lo que es peor, desatendieron lo que sabían hacer mejor: servir buenos cafés. Efectivamente la calidad del café no era la misma. Y la experiencia del cliente, tampoco. La pregunta era clara, la respuesta también. En el 2010 decidieron centrarse en lo que les hizo fuertes, mejoraron la calidad del producto, la atención, formaron mejor a sus empleados e introdujeron complementos de calidad (pastelería, sándwich…). No fue tanto una reinvención como concentrarse en el núcleo y adaptar la marca a los nuevos tiempos. Los resultados no tararon en llegar.
El caso IBM
IBM tenía un modelo de negocio fácilmente copiable. Compraba componentes a diferentes proveedores, los integraba y los montaba con Microsoft Windows. Pero llegaron los clónicos y con ello el sufrimiento. ¿Por qué comprar un IBM? Las pérdidas se sucedían año tras año. La gran pregunta para IBM era: ¿Qué puedo hacer diferente con lo que se hacer? La respuesta era clara. Lo que sabían hacer y habían dejado de hacer: innovar. Sus ingenieros habían dejado de proponer, de crear.
Renovarse o morir. Cambiaron, se adaptaron. Y recuperaron esa capacidad innovadora que, debido al acomodo, habían perdido.
En 2004, IBM decide abandonar definitivamente el mercado de las computadoras personales. Pasaron de vender hardware a vender soluciones de software y servicios.
Pasaron de vender lo que entendían que el mercado necesitaba, a escuchar a cada uno de los clientes y resolver necesidades específicas.
En el 2014, IBM se convirtió en el mayor proveedor de servidores para empresas. Y hoy IBM ofrece soluciones de IA que se integran con la infraestructura y la estrategia de datos de sus clientes.
El pensamiento creativo adaptativo es lo que permite a las marcas sobrevivir primero y tener éxito después.
Para ello tienen que formularse preguntas. Entre todas, destacaría dos:
- ¿Qué se hacer mejor que la mayoría?
- ¿Cómo puedo hacer lo que hacía de una manera más atractiva, más simple, más económica, más rápida…?
Las marcas se reinventan. ¿Y tú, qué vas a hacer para adaptarte? ¿Qué vas a hacer para sobrevivir?
Miguel Yáñez
Director de Primero Estrategia